Beispiel: Zielvereinbarungssystem
Fallbeispiel: Deutsche Telekom

• 2-5 Ziele zu Anfang eines Jahres zw. Vorgesetztem & Mitarbeiter vereinbart
• Ziele unterschiedlich gewichtet, aber mind. 20%, höchstens 50%
• Zielerreichungsgrad (determiniert Höhe der variablen Vergütung) zw. 0% -150 -> aus individuellen- &Konzernzielen zusammengesetzt
  Bestandteile eines Zielvereinbarungsbogens:
• Ziel: angestrebter Zustand/Ergebnis kurz beschrieben
• Erfolgsparameter (Messgröße, an der Erfolg des Zieles gemessen; qualitative / quantitative Ergebnisse)
• Zielkorridor: legt fest, wie Ziele in welcher Abstufung als erreicht gelten
  100%= angestrebter Zielwert
  150% max. Zielzustand (nur in Ausnahmefällen erreichbar)
• Gewicht: beschreibt, in welcher Relation die einzelnen Ziele in Wertigkeit zueinanderstehen (prozentuale Gewichtung)
• Zielerreichung: für jedes Ziel am Ende der Zielerreichungsperiode definiert

Ablauf des Zielvereinbarungsprozesses

Berechnung der variablen Vergütung:

• Höhe bemisst sich nach Zielerreichungsgrad des einzelnen Ziels unter Berücksichtigung der Gewichtung
• Zielerreichungsgrad von 70% (Mindestzielerreichung): variable ergebnisbezogene Vergütung in Höhe von 10% des Zielbetrages aus diesem Einzelziel gezahlt
• Zielerreichungsgrad von > 70 % bis 100 % (Zielbetrag): variable ergebnisbezogene Vergütung erhöht sich um 3 % des anteiligen Zielbetrages pro Prozentpunkt der Überschreitung der 70-%-Marke
• Zielerreichungsgrad von >100 % bis zu 150 % (Maximalbetrag): variable ergebnisbezogene Vergütung erhöht sich um 1 % des anteiligen Zielbetrags pro Prozentpunkt der Überschreitung der 100%-Marke
• Zielerreichungsgrade von über 150 %: wirken sich nicht mehr steigernd auf variables ergebnisbezogenes Entgelt aus
  Kurz: Zielwert -> Zielerreichungsgrad -> variable Entlohnung
  Ziele sollten SMART sein: specific, mesurable, accepted, reasonable, timely (Prozess braucht Deadline)

Anreizsystem
In Organisation wird entschieden über Verteilung von

• Beförderungen & Entscheidungsrechten
• Geld
• Arbeitsbedingungen, Lob, Feedback, sonstige Benefits (Dienstwagen)
  Mitarbeiter haben Präferenzen über diese Dinge -> Art & Weise der Verteilung beeinflusst Handlungen der Mitarbeiter

Anreizstrategie

• Jede Organisation hat (nicht immer bewusst gestaltetes) Anreizsystem
• Motiviert es Verhalten zur Schaffung oder Vernichtung von Wert?

Leistungsabhängige Vergütung
Wichtiges Element der Anreizsysteme: Leistungsabhängige Vergütung

• Richtet Interessen d. Mitarbeiter an Zielen des Arbeitgebers aus
• Mitarbeiter profitieren direkt, wenn sie im Sinne des Arbeitgebers handeln
  Möglichkeiten der Leistungsmessung:
• Durch objektive Leistungsmaße (z.B. auf Basis von Kennzahlen wie Umsatz, EVA, Kundenzufriedenheit, …)
• Durch subjektive Leistungsbeurteilung (typischerweise durch Vorgesetztenbeurteilung)
  Zusammensetzung der Vergütung

Vergütungsprinzipien

• Anforderungsgerechte Entlohnung (gemäß Anforderung der Stelle)
• Qualifikationsgerechte Entlohnung (gemäß Qualifikation & Potenzial der betreffenden Person)
• Leistungsgerechte Entlohnung (gemäß individueller Leistung)

1. Leistungsbewertung
   Objektive Leistungsmessung
   Probleme objektiver Leistungsmessung
   Leistungsmaße von Faktoren außerhalb der Kontrolle des Mitarbeiters

• Zufallseinflüsse (Wetter, Konjunkturbewegung, …)
• Leistungsabhängige Vergütung erhöht Entlohnungssicherheit
• Controllability Problem, Risiko-Anreiz Trade-off (Risikoprämie)
  Leistungen für verschiedene Aufgaben wichtig
• Nicht alle Aufgaben gleich gut zu messen
• Gefahr, dass Mitarbeiter sich auf gut messbare Aufgaben konzentrieren
• Multitasking Problem oder Alignement (Ausrichten) Problem
  Wert von Gruppe von Mitarbeitern gemeinsam geschaffen
• Leistungsergebnisse oft Teamergebnisse, schwierig individuelle Beiträge zu messen
• Interdependency Problem, Trittbrettfahrerproblem
  Subjektive Leistungsbeurteilung
  Problem: Häufig keine objektiven Leistungsmaße verfügbar!
  Mögliche Ursachen:
• Objektiv messbares Leistungsergebnis oft Teamergebnis (individuelle Beiträge schwer messbar, Trittbrettfahrerproblem)
• Leistung zu komplex (nicht mit wenigen objektiven Leistungsmaßen zu erfassen, da tlw. Anstrengungen in mehreren Dimensionen)
• Starke externe Einflüsse (Unsicherheiten) auf objektive Maße (schwer herausfilterbar; zu hohe Risikoprämien)
  Dennoch: Leistung von Mitarbeitern messen um Leistungsanreize zu setzen /Beförderungsentscheidungen zu fällen
  Lösungsmöglichkeit:
• Subjektive Beurteilung durch Vorgesetzten/Performance Appraisal
• Bsp: 1) Summarisch auf Skala von 1-5 2) Zielvereinbarungen: Leistungsziele festgelegt, am Ende des Jahres gibt Vorgesetzter Zielerreichungsgrad an
  Leistungsbeurteilung in wachsendem Ausmaß vergütungsrelevant:
• Indirekt: Einfluss auf Beförderungen/Gehaltserhöhungen
• Direkt: Jahresbonus abhängig von Beurteilung des Vorgesetzten
  Probleme der subjektiven Leistungsbewertung
  Typisches Problem: Vorgesetzte differenzieren zu wenig bei Beurteilung („rechtsschiefe Verteilung“)
  Centrality Bias:
• Streuung d. Beurteilungen < Streuung d. Leistungen
• Tendenz zu mangelnder Streuung (fast alle bekommen die gleiche (mittelgute) Note)
  Leniency Bias:
• Mittelwert d. Beurteilungen verzerrt relativ zum Mittelwert der Leistungen
• Tendenz zu nachsichtigen Beurteilungen
  Konsequenzen aus Verzerrungen

Centrality Bias (= Kompression der Beurteilungen)
 Vorgesetzte beurteilen Mitarbeiter sehr ähnlich, differenzieren zu wenig
Ursachen:

• Unsicherheit bei der Beurteilung -> Angst, Feedback könnte zu Demotivation führen
• Ungleichheitsaversion des Vorgesetzen
• Neid der Teammitglieder vermeiden
  Konsequenzen:
• Mitarbeiter mit guter Performance kaum belohnt
• Möglicherweise schwächere Anreize
  Leniency Bias (= Nachsichtigkeit)
   Mitarbeiter mit geringer Leistung tendenziell zu gut bewertet
  Ursachen:
• Unangenehm negativ zu bewerten
• Negatives Feedback muss genauer begründet werden (zeitaufwändig)
• Schlechtes Signal über eigene Leistung (Fehler bei Mitarbeiterauswahl/…)
  Konsequenzen:
• Mitarbeiter mit schlechter Performance nicht identifiziert
• Fehler bei Beförderungsentscheidungen
• Schwächere Anreize
  Lösungsmöglichkeiten:
   Differenzierung nach unterschiedlichen Kriterien (z.B.: Fachkompetenz, Initiative, Sorgfalt, …)