Anwendungsbedingungen:

• Größere Unternehmen, auf mehreren Märkten tätig
• Heterogenes Produktprogramm
• Keine zu starken Skaleneffekte innerhalb der Funktionsbereiche

Unternehmenssteuerung und das Corporate Center:

• Konzernsteuerung durch Vorstand
• Durch Stabsabteilungen (häufig in CC gebündelt) unterstützt
• Häufig greift CC nicht in operative Entscheidungen d. Divisionen ein, aber: entscheidet über Portfoliosteuerung
• wachsende Bedeutung des CC für divisionsübergreifendes Talent Management (Verfolgt Karrieren d. Führungsnachwuchses über Divisionsgrenzen; systematische Entdeckung, Entwicklung & Platzierung der Top Talente des Unternehmens)
  Fallbeispiel Deutsche Bank CC
• Instrument des Vorstandes zur Führung & Kontrolle der Bank
• Globale Stabsarbeit für den Konzern
  z.B.: Stabsabteilung Corporate Developement arbeitet Vorstand bei Entwicklung der Konzernstrategie &Wachstumsinitiativen zu

Matrixorganisation

Zweiliniensystem, auf 1. Ebene zwei Gliederungsprinzipien

Typischerweise Gliederung nach Verrichtungs-/Objektprinzip

Eigenschaften:

• Organisatorische Einheiten mit jeweils 2 übergeordnete Stellen an Matrixschnittstellen (hellblau)
• Definition der Kompetenzverteilung der übergeordneten Stellen notwendig
• Zwei Alternativen
   Gleichordnung
   Eine Stelle verantwortlich für Leitung der Matrixstelle

Anwendungsbedingungen:

• 2 ungefähr gleich wichtige kritische Erfolgsfaktoren (Produkt-/Kunden-/Regionenfokus und/ oder Funktionsfokus)
• große Informationsmengen berücksichtigen
• Hohe Ressourcen-/Entscheidungsinterdependenzen zw. Bereichen

In vielen Teilbereichen eines Unternehmens Matrixstrukturen vorhanden

Projektmanagement:

• Projektteams aus versch. Funktionsbereichen/Divisionen
• Teammitglieder sowohl Projektleiter wie auch Funktions-/Divisionsleiter unterstellt
  Produktentwicklung:
• Entwicklungsteams aus Vertretern der Funktionsbereiche
• Cross- Funktionale Teams, Simultaneous Engineering

1. Geschäftsprozesse, Corporate Governance und Kultur

 Aufgaben innerhalb eines Geschäftsprozesses in verschiedenen Funktionen bearbeitet

Geschäftsprozess in Funktionalorganisation: Kundenauftrag durchläuft Abteilungen in Schleifen (langwierig)

Kernanliegen der Geschäftsprozessorganisation:

• Verkürzung von Durchlaufzeiten (z.B.: Von Auftrags- bis Zahlungseingang)
• Steigerung Kundennutzen/-zufriedenheit
• Verbesserung d. Koordination & Reduktion d. Koordinationsbedarfs entlang des „Workflow“
• -> Erhöhung des geschaffenen Werts durch:
• Höhere Zahlungsbereitschaft d. Kunden für eigene Produkte, höhere Absatzpreise
  Höhere Wahrscheinlichkeit für Wiederholungskäufe
• Geringere Kosten
• Reduzierte Kapitalbindung

Unternehmenspraxis:

• Ansatz zur Geschäftsprozessorganisation von Hammer und Champy (1993):
  Empfehlung eines grundlegenden Business Process Reengineering: Aufbauorganisation sollte Ablauforganisation folgen
• Software Tools zur Modellierung von Geschäftsprozessen

Beispiel
Nach Gaitanides (2007) bzw. Hammer und Champy (1993)
IBM-Credit- Corporation

• Ursprünglich nach einzelnen Arbeitsschritten funktional organisiert
• Kreditantrag wandert in Schleifen durch Abteilung
• Warteschlange an jeder Abteilungsgrenze
  An jeder Schnittstelle:
• Neue Rüst- /Einarbeitungszeiten, Fehlermöglichkeiten, unklare Verantwortungszuordnungen

Prozessreorganisation (Spezialisierung wieder aufheben)

• Arbeitsteilige Tätigkeiten in Geschäftsprozesse integriert
• Ziel: Möglichst schnittstellenfreie Kreditbearbeitung
• Case Manager (müssen über alle Infos zur Bearbeitung verfügen; in komplexen Fällen: Hinzuziehen von Experten möglich)
  Aber:
• Keine Reduktion der reinen Bearbeitungszeit (evtl. sogar höher, da nicht spezialisiert)
• Keine Erhöhung der Arbeitsintensität
• Aber starke Reduzierung der Transport-/Wartezeit

Kern-/Supportprozesse:
Kernprozesse:

• Prozesse deren Ergebnis zu Wettbewerbsvorteil führen
  aufgrund spezifischer Ressourcen besser abwickeln als Wettbewerber
  schwer imitierbar (z.B. Apple)
  -> auch im Wettbewerb Erträge > Kosten

Supportprozesse (z.B.: IT-Abteilung, Logistik):

• Keine unmittelbare strategische Aufgabe
• Unterstützende Funktion für Kernprozesse
• Führen zu keinen Wettbewerbsvorteilen
• -> ggf. Outsourcing

Outsourcing und Shared Service Center (SSC)

• Ziel: Sicherstellung eines Qualitätsniveaus zu geringstmöglichen Kosten
  Bsp.: IT Support, Gehaltsabrechnung, Logistik

Für Supportprozesse: Auslagerung denkbar z.B. durch

• Outsourcing: Vergabe an externe Dienstleister
• SSC: Interne Dienstleister als selbstständige Einheit
  Gründe:
  Economies of Scale
• Dienstleister führt Prozesse für verschiedene Unternehmen(-sbereiche) durch -> höhere Prozessmengen-> stärkere Skaleneffekte
  Supportprozesse des Kunden werden zu Kernprozessen des Dienstleisters
• Aufbau spez. Kompetenzen (z.B. spez. Humankapital)
• Spezialisierungsvorteile
  Freisetzung von Managementkapazitäten

• Management von Steuerung der Supportprozesse entlastet

  Bei Outsourcing zusätzlich:

• Reduktion der Kapitalbindung
• Teilweise Variabilisierung fixer Kosten (-> Risikoteilung -> Risiko liegt bei externem Dienstleister)
• Allerdings: Schwierigkeit d. Vertragsgestaltung in Service Level Agreements (-> Stellen ausschreiben, passenden Partner finden, Vertrag aufsetzen)

Bei Gründung eines SSC: übernimmt Supportprozesse für Unternehmensteile/Divisionen

„Corporate Governance“ = Grundsätze guter Unternehmensführung

1. Compliance (Einhalten aller zutreffenden Gesetze & Regeln) -> Public Regulation
2. anerkannten Standards (freiwillige Befolgung des Corporate Governance Kodex) -> Hybrid Regulation
3. Entwicklung & Befolgung d. eigenen Unternehmensleitlinie, insbesondere bei eigenen Leitungs-/Kontrollstrukturen -> Private Regulation

Unternehmung kann unterschiedliche Rechtsformen haben -> daraus resultieren unterschiedliche Bestimmungen

Gesetze für die Mitbestimmung im Unternehmen:

• MontanmitbestG 1951
• MitbestG 1976
• DrittelbeteiligungsG 2004

Google
Mitarbeiter:

• gleiche Ziele wie Google
• 20% der Arbeit frei gewählte Projekte
• Arbeitszeiten frei wählen: Spaß an der Arbeit schaffen + bewahren

Teil des Erfolgs liegt in Kultur:

• Platz 1 der beliebtesten AG
• Wenig Regeln (Mitarbeiter können Tiere mitbringen)
• System der offenen Türen: keine formalen Managementstrukturen: Teamleitung rotiert in kleinen Teams
• Kostenloses Essen, Reinigung, Arzt

Vorteile:

• Weniger Fehlzeiten durch Krankheiten
• Höhere Motivation
• Mitarbeiterbindung

Organisationskultur
Grundlegenden Annahmen in Organisation

• Nicht explizit in Verträgen definiert
• Informationen für Manager & Mitarbeiter
• Entscheidungsraum von Managern & Mitarbeitern einschränken
  Starke Organisationskultur: viele gemeinsame & konsistente Normen &Werte in Gruppe geteilt (Kotter &Heskett, Brown)

Wie kann Organisationskultur Wert schaffen?

1. Kultur vereinfacht Informationsverarbeitung

• Fokus auf Auswahl an Aktivitäten
• Mitarbeiter können schneller Entscheidungen treffen, da Richtlinien & verstehen Rolle im Unternehmen besser
• Spezialisierung kann leichter erreicht werden

1. Ergänzt formale Kontrollmechanismen

• Identifizierung der Mitarbeiter mit Unternehmen
• Mitarbeiter schätzen es, Teil der Kultur zu sein, werden Verhalten an Ziele des Unternehmens anpassen -> Geringere Anreiz-/Kontrollkosten

1. Reduziert Koordinations-/Kooperationsprobleme

• Kooperationsprobleme geringer, wenn Mitarbeiter über längere Zeit miteinander arbeiten
• Normen der Kooperation & Solidarität können Kooperation verstärken
• Mitarbeiter über geeignete Entscheidung informiert

ABER: Starke Org.K. kann Unternehmen weniger flexibel machen!

Organisationskultur und Leadership:

• Gründung von Unternehmen hängt mit Vision hinsichtlich Produkt/Dienstleistung der Gründer zusammen
• Gründer in Gründungsphase privilegiert:
  Entscheiden über Mission, Regeln/Systeme, Verhalten, Rekrutierung -> definieren Erwartungen & Werte
• z.B. Steve Warner (CO von Microsoft) = „Monkeyboy “

1. Motivation und Vergütung

• Nicht nur Qualität d. Mitarbeiter entscheidend für Erfolg d. Unternehmens
• Geschaffener Wert hängt von Entscheidungen d. Mitarbeiter ab -> Anreize von hoher Bedeutung