1. Human Ressource Management (HRM), Kompetenzen + Talent
   Zentraler Hebel für Schaffung von Wert: Qualität + Leistung d. Mitarbeiter
   Gutes Personalmanagement kann zentralen Wertbeitrag leisten:

• Rekrutierung: (Höhere Qualität d. Mitarbeiter) / Personalentwicklung/Talentmanagement/Anreizsysteme/…
  HR Funktion im Unternehmen
  Aufgabenbereiche der HR Abteilung/Verantwortlichen:
• Personalplanung
• Rekrutierung
• Talent und Retention Management
• Personalentwicklung
• Leistungsmanagement + Anreizschema
• Einfluss der Unternehmenskultur
  HR Funktion unter Druck, da Ergebnisse nicht so exakt gemessen werden können
  Mögliche Gründe:
• HR stellt Dienstleistungen bereit, die Charakter von öffentlichen Gütern innerhalb d. Unternehmens haben
• Tlw. Lässt sich Beitrag zum geschaffenen Wert nicht messen (bereits in Vergangenheit gescheitert)
  Demnach ist es wichtig:
• Beitrag zur Implementierung d. Unternehmensstrategie durch HR erklären
• Quantitative Indikatoren suchen
  Organisation der HR Funktion
  Traditionelles HRM: Fokus auf operative Aufgaben (Vergütung, Entwicklung, …)
  In den letzten Jahren (Ulrich):
• Veränderung des HR Fokus (Doing -> Delivering)
• Wie kann HR zur Wertschaffung beitragen?
  Transformation von HR
  Einzelne Business Units unterstehen Headquarter, haben HR Business Partners

Kompetenzen: Kernproblem
Bevor eine Stelle besetzt wird, müssen Anforderungen bestimmt werden (Welche Eigenschaften um möglichst produktiv zu sein?)
Kernproblem: Eigenschaften vor Einstellung nicht bekannt
Vorgehensweise: Anforderungen bestimmen, beschreiben, messen
Beispiel: Juniorberater sollte… Teamfähig sein, guten Abschluss mitbringen, …
Definition von Kompetenzen
Wie können Eigenschaften näher beschrieben werden?
In der Personalpsychologie: Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten, sonstige Merkmale
In der Praxis:

• Sammelbegriff Kompetenzen
• Umfasst unterschiedliche Typen von Eigenschaften:
• Erlernte/angeborene
• Mit Einfluss auf Produktivität: Geschicklichkeit, Intelligent, Wissen
• Soz. Kompetenzen
  Kompetenzmodelle
  Beispiel: Egon Zehnder Kompetenzmodell für Führungskräfte
• Knowhow
• Führung + Interaktion
• Unternehmertum
  Was ist ein Kompetenzmodell?
  Enthalten typischerweise:
• Liste von Kompetenzen
• Gliederung (z.B. nach Unternehmensbereichen)
• Definition der Kompetenzen
• System von Ausprägungsgraden
• Evtl. Beschreibung der Bedeutung eines Ausprägungsgrades
• Evtl. Verweis auf Instrumente zur Messung der Kompetenz (Interviewfragen, Testformen, …)
  Zweck von Kompetenzmodellen
  Wozu werden sie eingesetzt?
• Personalauswahl: welche Kompetenzen wichtig? Wie Kompetenzen prüfen?
• Talent Management + Personalentwicklung: Welche Kompetenzmodelle haben Mitarbeiter? Welche Mitarbeiter sind für Stelle geeignet? Welche Kompetenzen fördern?
  Nützliche Unterscheidung aus personalökonomischer Sicht
• Kompetenzen, die erlernt werden können (Fertigkeiten+ Kenntnisse) -> Erworbenes Humankapital
• Kompetenzen, die nur schwer erlernbar sind (Fähigkeiten) -> Talent
  Talent
• Viele Eigenschaften angeboren/längerfristig angelegt
• Nur begrenzt durch Anstrengung/Schulung veränderbar: z.B. Geschicklichkeit, Kreativität
• = Talente eines Individuums
  Grundlegendes Problem für potentiellen AG:
• Talente nicht genau bekannt (Asymmetrische Info ‘Verteilung)
• Mitarbeiter hat vor Einstellung u.U. kein Interesse, Talent wahrheitsgemäß zu offenbaren
  Asymmetrische Informationsverteilung
  Formen: Prinzipal-Agent-Theorie. AG(P), AN (A)
  1.) Hidden action: Endogen; Unterscheidungsprobleme (Bsp.: Leistungsanstrengung)
  2.) Hidden Information: Exogen; Beschreibungsprobleme (Bsp.: Talent/Fähigkeiten, Qualität)
  Hidden Information- Adverse Selektion

Ursprung: Tendenz, dass diejenigen Versicherungen abschließen, für die Gefahr von Schäden/Verlusten am höchsten.
Beispiel: Gebrauchtwagenmarkt (Auto sieht erstmal gut aus, ist aber fehlerhaft)

Instrumente zur Aufdeckung der privaten Information d. Bewerbers:

• AN kann Handlungen wählen, um Talent zu signalisieren -> Signaling
• AG können Vertragsbedingungen so konstruieren, dass nur interessierte Bewerber Interesse an Stelle haben -> Screening + Selbstselektion
• AG können Bewerber direkt testen -> Verfahren der Personalauswahl
  Signaling
  Ausbildung des Bewerbers ist entscheidender Faktor bei Rekrutierung + Einstellungsentscheidungen
  Gründe:
• Ausbildung führt zu Aufbau von Kenntnissen + Fertigkeiten (erhöht Produktivität) -> Aufbau von Humankapital später analysiert
• Ausbildung kann als Signal über Talent des AN dienen, selbst wenn es Produktivität nicht steigert
  Zentrale Voraussetzung für funktionierendes Signaling: Senden des Signals!
• Muss hinreichend aufwändig sein für Personen, die Eigenschaft nicht besitzen
• Muss hinreichend günstig sein für Personen, die Eigenschaften besitzen
  Auswertung von Signalen wichtige Info’ quelle über bestimmte Eigenschaften
  BSP: Soziales Engagement (Signal über soziale Kompetenzen), Ausbildungswahl (selbst wenn Ausbildung den AN nicht produktiver macht)
  Wirtschaftsnobelpreis für Signaling-Theorie von Spence (1973)
• Ausbildung als ein Signal für Produktivität
• Handlung, die zur Signalisierung gewählt wird, muss für Typ der niedrigeren „Qualität“ hinreichend teurer sein als für Typ der höheren „Qualität“
  Screening + Selbsteinordnung
  Bsp.:
  1.) Probezeiten (Selbst-Selektionsinstrument: AN werden Job nicht antreten, wenn sie wissen, dass sie dafür ungeeignet sind)
  2.) Leistungsabhängige Entlohnung
• Vergütungsangebote: fixe+ erfolgsabhängiger Komponente
• Anreize zur Selbsteinordnung von talentierten Individuen: Erhöhung des variablen Anteils
• Bewerber, die eigene höhere Produktivität kennen, sind eher bereit anzunehmen (analog lehnen Unproduktive eher ab)
  3.) Up-Or-Out Syteme
• Wirken wie extreme Form der Probezeit
• AN für bestimmte Dauer eingestellt -> danach befördert oder entlassen
• Bsp: Mc Kinsey
• 17% der Mitarbeiter wird nahegelegt, Unternehmen zu verlassen, nur 20% werden Partner

1. Personalauswahl
   Abläufe

• Bewerber haben verschieden Eigenschaften
• Wie kann sichergestellt werden, dass richtige Mitarbeiter eingestellt werden?
• Prüfung des AN durch:
• Auswertung von Signalen aus Lebenslauf
• Auswahlverfahren
  Bestimmung der Anforderungen
  Vorbereitung der Personalauswahl:

1. Bestimme generelle Anforderungen der Organisation

• Eigenschaften um hohe Leistungsergebnisse zu erzielen
• Evtl. Nutzung eines unternehmensspezifischen Kompetenzmodelles

1. Bestimme Anforderungen der Stelle

• Eigenschaften um hohe Leistungsergebnisse zu erzielen
• Durch gezielte Aufgaben- und Anforderungsanalysen ermittelt
• (i) Aufgaben + Arbeitskontext der Tätigkeit bestimmen -> Stellenbeschreibung
• (ii) erforderliche Kompetenzen für Aufgaben ableiten -> Anforderungsprofil
  Auswahlverfahren bestimmen
  Nutze Anforderungsprofil, um

1. Eingesetzte(s) Auswahlverfahren zu bestimmen

• Evtl. Kombinierung mehrerer Verfahren

1. Ausgewähltes Verfahren zu gestalten, z.B.

• Bestimmung d. Fragen im Auswahlinterview/ Auswahl d. eingesetzten Tests/ Zusammenstellung der Übungen im Assessment Center
  Ziel: Auswahlverfahren so gestalten, dass Kandidat mit bester Eignung für Job eingestellt