Stellenbildung:
Dauerhafte Zuordnung von Teilaufgaben auf Aufgabenträger
Stellenbeschreibungen legen zu erfüllende Aufgaben, Entscheidungs-/ Weisungsrechte sowie Berichtspflichten fest
Unterscheidung von Stellenarten nach zugeordneten Entscheidungs-/ Weisungskompetenz

• Ausführungsstelle
  Partielle Entscheidungskompetenz, keine Weisungsbefugnisse
• Leitungsstelle
  Volle Entscheidungskompetenz, Weisungsbefugnisse
• Stabstelle = Leitungshilfsstelle
  Partielle Entscheidungskompetenz, keine Weisungsbefugnisse (-> beraten)
  Abteilungsbildung:
• Mehrere Stellen zu Organisationseinheiten („business units“) zusammengefasst &übergeordneten Stellen unterstellt (sog. Leitungsstelle oder Instanz)
• Mehrere Organisationseinheiten zu größeren Organisationseinheiten zusammengefasst und Leitungsstelle/Instanz unterstellt

Parameter der Organisationsgestaltung

Struktur der Hierarchie:

• Gliederungstiefe: Wie viele Ebenen hat Hierarchie?
• Leitungsspanne: Wie viele Mitarbeiter hat ein Vorgesetzter?

Wie viele Vorgesetzte hat ein Mitarbeiter?

• Einliniensystem: 1 Vorgesetzter, der weisungsbefugt ist & beurteilt
• Mehrliniensystem: mehrere Vorgesetzte

Arten von Abteilungen:

Linienstellen:

• Einbindung in Abwicklung der betriebl. Kernaufgaben (Vertrieb, Einkauf, …)

• Wenn keine reine Ausführungsstelle, dann typischerweise weisungs- und beurteilungsbefugt für untergeordnete Stellen

• Bsp.: Produktionsabteilung A, Vertriebsabteilung Europa

Stabstellen:

• Beratungs- und Entscheidungsvorbereitungsfunktion

• Häufig nicht weisungsbefugt ggü untergeordneten Stellen

• Bsp.: Rechtsabteilung, Unternehmensplanung

Organisatorische Gliederungsprinzipien:

Verrichtungsprinzip

• Spezialisierung nach Tätigkeiten
• Verrichtungen = Kernaufgaben (Verkaufen, Beschaffen, Produzieren, Entwickeln)
• Handlungsorientierte Struktur

Objektprinzip

• Spezialisierung nach Objekten
• Objekttypen: Produkt, Region, Kundengruppe
• Manchmal weiter unterteilt (Frese)
  Feldorientierte Strukturen (Orientierung am Entscheidungsfeld, z.B. Region, Kundengruppe)
  Orientierung an bestimmten Sachzielen, z.B. Produktorientierung

Dezentralisierung

Bsp.: Welche Entscheidungen trifft Unternehmensleitung und welche Entscheidungen die Werke selbst?

Bei Vergabe von Entscheidungsrechten:

• Frage nach optimalem Ausmaß an (De-)Zentralisierung bzw. Delegation (d.h. Verlagerung von Entscheidungsrechten auf untergeordnete Einheiten)

Partizipation
Selbst wenn Entscheidungsrechte auf zentraler Ebene verbleiben: Unterschiedliches Ausmaß an Partizipation (d.h. Ausmaß der Beteiligung untergeordneter organisatorischer Einheiten an Entscheidungsprozessen)

Zusammenfassung:

• Organisation kann durch Verteilung der Entscheidungsrechte, der Anreizstrukturen sowie der Art der Leistungsbewertung beschrieben werden.
• Wenn Entscheidungsrechte delegiert werden bzw. eine dezentrale Organisationsstruktur vorherrscht, müssen die anderen Variablen angepasst werden. Geeignete Anreize sollten sicherstellen, dass die Entscheidungsträger im Sinne der Unternehmensleitung entscheiden.
• Arbeitsteilung kann nach der Menge der Arbeit oder nach der Art der Arbeit erfolgen. Die Aufgabenträger erfüllen eher spezialisierte oder breit gefächerte Aufgaben.
• Durch Bündelung von Aufgaben entstehen Stellen. Stellen werden zu Organisationseinheiten zusammengefasst.

1. Organisationsstruktur

Gliederungsentscheidung auf jeder Ebene neu getroffen

• Abteilung z.B. erst nach Verrichtungsprinzip, auf nächster Ebene nach Objektprinzip aufgebaut
  Aber: wesentliche Eigenschaften von Organisationen durch Gliederungsprinzip auf 1. Stufe bestimmt

Funktionalorganisation (Verrichtungsorganisation, Unitary Form (U-Form))

• Einlinienorganisation, nach Verrichtungsprinzip gegliedert
• Typisch in jungen Unternehmen / Unternehmen mit wenigen Produkten

• Älteste Organisationsform

  -> nach Verrichtungsprinzip gegliedert

-> nach Objektprinzip (mit Objekttyp Produkt) gegliedert

-> Objektprinzip (Objekttyp Region)

Eigenschaften:

• Leiter der Funktionsbereiche haben Entscheidungsrechte & Weisungsbefugnisse -> Einfluss auf Handlungen d. Unternehmens
• Leistungsbeurteilung durch Leiter des Funktionsbereiches: Leistungsbeurteilung, Entscheidung über Beförderung
• Leistungskriterien oft Kostenmaße
  Erträge schwer zurechenbar (außer im Vertrieb)
  Cost Center (Erfolg an Minimierung d. Kosten gemessen)
  Häufig auch Kostenbudgets

Anwendungsbedingungen

• Typische Form bei Gründung von Unternehmen
• Kleine und mittlere Unternehmen
• Homogenes Produktprogramm/ dominantes Produkt
  Extremfall: Einproduktunternehmen
• Große Skaleneffekte in einzelnen Funktionsbereichen

Historisches Fallbeispiel (Chandler 1962):
Von der Funktional- zur Divisionalorganisation

Du Pont

• Sprengstoffhersteller (20Jh)
• Monopolist: militärischer Sprengstoff
• Zu hohe Kapazitäten nach Krieg, da Nachfrage nachließ
• Ausweitung des Produktionsprogrammes -> Folge: Koordinationsprobleme -> Erhebliche Verluste
• Kommission eingesetzt um Problem (= Organisation) festzustellen
• Fazit: Produkte statt Funktionen als Basis der Organisationsstruktur
• Bedenken gegen Aufgabe des „Prinzips der Spezialisierung“
• Kompromiss: Einrichtung von produktbezogenen „Councils“
• Steuerungskommitee geschaffen, für das 1 Manager volle Verantwortung übernahm
• Insgesamt hohe Verluste
• Schließlich 5 Divisonen geschaffen

Divisionale Organisation (Geschäftsbereichorganisation, Spartenorganisation, Multidivisionale Organisation (M-Form))

• Einliniensytem, auf 1. Ebene nach Objektprinzip gegliedert

• Objektprinzip: gegliedert nach Produkten/Produktgruppen/Produktionstechnologien/Regionen/Kundengruppen

  -> Verrichtungsprinzip oder Objektprinzip (z.B.: mehrere Divisionen zu Unternehmensbereichen zusammengeschlossen)

Eigenschaften:

• Leiter haben zentrale Entscheidungsrechte über operative Entscheidungen & Weisungsbefugnisse ggü Mitarbeitern versch. Funktionsbereiche
• Leistungsbeurteilung durch Leiter der Division
• Leistungskriterien: Kostenmaße & Erlösmaße
  Gewinnverantwortung: Profit Center (Erfolg messbar am Gewinn/ DB)
  Über Investitionen entscheiden: Investment Center (Erfolg messbar über Rendite des eingesetzten Kapitals (ROI, EVA, …))