1. Erfolg und Probleme von Organisationen

Besondere Rolle der Eigentümer in Organisationen:

• residuale Einkommensrechte, meist auch residuale Verfügungsrechte (Recht, Entscheidungen, über vertraglich noch nicht spezifizierte Dinge, zu treffen)
• kann Entscheidungsrechte delegieren (Entlohnung &Leistungsbewertung)
• schrittweise Delegation über Hierarchie (oberste Ebene: an angestellten Manager)
• starke Dezentralisierung: Eigentümer sollte sicherstellen, dass Mitarbeiter in seinem Sinne handeln

Erfolgskritische Variablen einer Organisationsstruktur:

• Verteilung von Entscheidungsrechten
• Methoden der Entlohnung
• Leistungsbewertung von Individuen und Geschäftseinheiten
  (Bsp. Hocker zeigt Notwendigkeit der einzelnen Komponenten auf)

Aufbauorganisationen:

• Art der Arbeitsteilung, d.h. wie werden Aufgaben auf Aufgabenträger (Stellen + Organisationseinheiten) aufgeteilt?
• Verteilung von Entscheidungsrechten, d.h. welche Entscheidungen werden auf welcher Stelle getroffen? -> Ausmaß der Delegation, Dezentralisierung
• Verteilung von Weisungsrechten, d.h. wer kann wem Weisungen geben? -> Ein- oder Mehrliniensystem, Leitungsspanne (wie viele Personen sind einer Person unterstellt, grob im Organigramm aufgelistet)
• Art der Koordination, d.h. der Abstimmung und Ausrichtung erbrachter Leistungen

Ablauf- oder (Geschäfts-)Prozessorganisation

• Räumlich-zeitliche Gestaltung der Abfolge der Aktivitäten der Leistungserstellung

Knappheit als Ausgangspunkt wirtschaftlicher Aktivitäten

• Menschen empfinden Knappheit, da nicht alle Bedürfnisse und Wünsche befriedigt
• Ziel: Verringerung des Knappheitsproblems (Ressourcen so einsetzen, dass ein Höchstmaß an Bedürfnisbefriedigung realisiert wird)

Knappheitsverringerung durch Arbeitsteilung und Spezialisierung:

- Produktivitätssteigerung durch spezialisierte Manufakturproduktion im Vgl. mit handwerklicher Fertigung (BSP. Nadelmacher nach Adam Smith) 



Grundproblem:
Arbeitsteilung bedarf Koordination und Kooperation

• Ressourcenverzehr durch Notwendigkeit zur Abstimmung &Leistungsaustausch (Koordination) mit anderen spezialisierten Akteuren (z.B. Schnelligkeit des Laufbandes)
• Ressourcenverschwendung durch unkooperatives Verhalten (z.B. Info, dass Maschine kaputt ist wird nicht weitergegeben)

Trade- off:
Produktivitätsanstieg durch Arbeitsteilung/Spezialisierung

• Produktivitätseinbußen durch unkooperatives Verhalten
• Ressourcenverbrauch durch Koordination

Koordinationsproblem:

• Unsicherheit über Entscheidung des anderen, aber Präferenz für Einigung -> mehrere NGG
• Überwindung des Nichtwissens im Hinblick darauf, was zu tun ist

Merkmale von Koordinationssituationen:

• Gleichzeitige Handlungen mehrerer Akteure
• Interpendente Entscheidungen (Höhe der Auszahlung hängt von anderen ab)
• Keine/geringe Zielkonflikte (Akteure wollen sich einigen)

Zwei mögliche Probleme:

1. Koordination kommt nicht zustande (Akteure wählen Strategien, die keine NGG bilden)
2. Koordination kommt zustande, Ergebnis suboptimal (Akteure wählen ineffizientes NGG)

„Matching Game“:

• Alle Mitglieder haben gleiche Präferenzen über mögliche Ausgänge

„Battle of the Sexes“

• Unterschiedliche Präferenzen über Ausgänge
  Während Verhandlungen bevorzugen die Parteien unterschiedliche Lösungen, aber alle möchten lieber eine Einigung erzielen als ein Scheitern der Verhandlungen
  Bsp.: Er will zum Boxen, sie ins Kino, aber beide wollen ein Date

„Assurance Game“/ „Stag Hunt“ (lieber auf Nummer sichergehen und kleineren Gewinn erzielen, als gar keinen Gewinn)

• Gleiche Präferenzen über Ausgänge, aber präferiertester Ausgang erfordert individuelles Risiko, das Gruppenmitglieder nur eingehen, wenn die anderen es auch tun
• „missmatch-payoffs“ (Auszahlung bei keiner Kooperation) nicht Null!
  Zeile 1: Risikodominante-, Zeile 2: Auszahlungsdominante Strategie

„Weakest Link“ („Assurance“ Spiel mit mehreren Spielern)

• Strategie der anderen zählt für meine Auszahlung
• Gespielt (im Experiment) mit 15 Studenten, “kleinster Wert” wurde nach jeder der 10 Runden angezeigt
  In allen 7 Experimentalgruppen war “1” der kleinste Wert nach 10 Runden

Lösen von Koordinationsproblemen:

• Kommunikation (Reduzierung der Unsicherheit)
• Weisung durch Autorität (Hierarchie)
• Normen, Regeln, Prinzipien (z.B. so entscheiden, wie es jemand tut, der schon lange im Unternehmen ist)

Kooperationsproblem:

• Durch Kooperation wird ökonomischer Vorteil erzielt
• Überwindung des Nichtwollens, Realisierung anreizkompatibler Organisationslösungen

Das Gefangenendilemma

• Team mit 2 Agenten (i, j)
• Agent kann arbeiten (e=1) oder faul sein (e=0)
• Arbeiten verursacht Arbeitsleid
• Teambonus in Abhängigkeit vom Teamerfolg

Merkmale von Kooperationssituationen:

• Gleichzeitige Handlungen mehrerer Akteure
• Interdependente Entscheidungen
• Zielkonflikte hinsichtlich der Lösung der Aufgabe

Problem (soziales Dilemma):

1. Kooperation lohnt sich aus individueller Sicht nicht (Akteure wählen (dominante)Strategien, die aus individueller Sicht rational sind; führt zum eindeutigen NGG)
2. Dennoch: wenn alle kooperieren ist es für alle in der Organisation günstig (Effiziente Lösung ist kein NGG)

Zusammenfassung:
• Eine Organisation basiert auf der Verteilung von Entscheidungsrechten, den Methoden der Entlohnung sowie der Leistungsbewertung von Individuen und Geschäftseinheiten.
• Durch eine geeignete Arbeitsteilung und damit einhergehende Spezialisierung auf Aufgaben kann Produktivitätssteigerung erzielt werden.
• Durch Arbeitsteilung entstehen Koordinations- und Kooperationsprobleme.
• Bei Vorliegen eines Koordinationsproblems herrscht Unsicherheit bezüglich der Entscheidung des anderen Akteurs. Grundsätzlich möchten sich die Akteure jedoch einigen. Das heißt, es sind Spiele mit mehreren Nash Gleichgewichten.
• Koordinationsprobleme sind durch Kommunikation untereinander, Weisung von oben oder Regeln und Normen reduzierbar.

4 Arbeitsteilung und Entscheidungsrechte

Definition Arbeitsteilung: Verteilung von Aufgaben auf verschiedene Aufgabenträger (Stellen und Organisationseinheiten)

Zwei Arten der Arbeitsteilung:

1. Mengenteilung: Aufgabenträger bearbeiten identische Arten von Aufgaben  keine Spezialisierungsvorteile

2. Artenteilung (Spezialisierung): Aufgabenträger bearbeiten unterschiedliche Arten von Aufgaben
    unterschiedliche Verrichtungen
    unterschiedliche Objekte (Produkte, Kunden, Regionen)

 Hohe Spezialisierung: wenige gleichartige Aufgaben
 Geringe Spezialisierung: viele unterschiedliche Aufgaben

Gründe für Arbeitsteilung:

Begrenzte (Informationsverarbeitungs-)Kapazität und Fertigkeiten einzelner Personen

Spezialisierungsvorteile:

• Skaleneffekte (economies of scale)
• Lerneffekte (Aufbau von Fachwissen & Routine)
• Größere Unabhängigkeit von individuellen Qualifikationsprofilen (und damit von Personen) durch Standardisierung von Aufgabenzuschnitten
• Reduzierung von Komplexität