IT-Management Profile

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Klasse 11

Autor Wimmer96

Veröffentlicht am 25.10.2018

Schlagwörter

IT Management

Zusammenfassung

Das Referat IT-Management Profile betrachtet im Speziellen fünf verschiedene Typen von Managementprofilen, welche in der Praxis beobachtet werden können. Dabei werden sowohl Vorteile als auch Nachteile der einzelnen Profile erörtert.

IT-Management Profile

Je nach Wahl der IS Strategie beziehungsweise der IS Architektur des eigenen Unternehmens können diese nach Guillemette und Pare (2012) in fünf unterschiedliche IT-Management Profile eingeordnet werden, die im Folgenden vorgestellt werden sollen (S. 532 ff.).

1 Architecture Builder
Beginnen wir hierbei mit dem Profil des „Architecture Builder“ (Guillemette und Pare, 2012, S. 532). Das Hauptaugenmerk bei diesem Typen liegt darauf - wie der Name bereits vermuten lässt - dass, eine IT Infrastruktur geschaffen wird, die einerseits die Geschäftsprozesse sinnvoll unterstützt und andererseits die Komplexität in einem annehmbaren Maße hält. Um dies möglich zu machen, müssen die IT Experten des jeweiligen Unternehmens „ … solid technical abilities related to the integration of technological platforms and very good knowledge of best industry practices.“ besitzen (Guillemette und Pare, 2012, S. 532). Es geht dabei nicht darum nach der besten Technologie zu suchen, sondern die bestmögliche Lösung aus bestehenden Technologien zu finden. Die Geschäftsmanager nehmen an diesem Vorgang kaum Teil, da ihre einzige Aufgabe darin besteht den IT Professionals ihre strategischen Absichten mit zu teilen. Die IT Architektur wird also an eine bereits bestehende Unternehmensstrategie angepasst. Dieser Typ stellt eine Mischform aus reaktivem und proaktivem Verhalten dar, da einerseits vorausschauend eine Infrastruktur entwickelt wird und bei auftretenden Problemen darauf reagiert wird. Es besteht eine limitierte Präsenz der IT in den Unternehmensabteilungen, allerdings obliegt die Entscheidung über die Investitionen den Geschäftsbereichen (vgl. Guillemette und Pare, 2012, S. 532).

2 Partner
„Under this profile, the primary mission of the IT function is to be an active partner in business transformation and organizational innovation.“ (Guillemette und Pare, 2012, S. 532). Um diese Wunschvorstellung in die Realität umzusetzen, ist es nötig, dass IT-Spezialisten und Manager in einer engen Verbindung stehen, um die Möglichkeiten zur Weiterentwicklung des Unternehmens wahr zu nehmen. Dazu müssen sie aus einer Vielzahl von möglichen Technologien die richtige auswählen. Diese Art der Zusammenarbeit garantiert, dass Manager das Potential der IT für ihre Organisationen erkennen und wissen, wie die Ressource IT effektiv zur Unterstützung der Geschäftsprozesse eingesetzt werden kann. Um dies allerdings zu gewährleisten ist es auch nötig, dass die IT Experten - neben ihren technischen Skills - ein fundiertes Wissen über die ablaufenden Geschäftsprozesse haben und so die richtige Implementierung der IT durchführen können. Auch in diesem Fall herrscht ein Mix aus reaktivem und proaktivem Verhalten, allerdings ist die Präsenz der IT in den Geschäftsbereichen, aufgrund der engen Zusammenarbeit enorm. Deshalb tragen bei diesem Konzept sowohl die Geschäftsbereiche aber auch die IT die Verantwortung über die Investitionen (vgl. Guillemette und Pare, 2012, S. 532 f.).

3 Project Coordinator
In diesem Szenario agiert die IT, wie bereits der Name vermuten lässt, als eine Art Koordinator zwischen Softwareanbietern, Systemintegratoren und den Geschäftsbereichen. Hierbei geht es vor allem um das Management derzeitiger, aber auch zukünftiger IT Projekte. Ziel ist es eine Outsourcing Strategie zu entwickeln, die dem Unternehmen einen gewissen Mehrwert verschafft. Die Aufgaben der IT Spezialisten umfassen hier eine weite Range und erfordern neben technischen Skills auch Verhandlungsgeschick und eine gute Branchenkenntnis. Aufgabe ist es zudem die Anforderungen der Abteilungen durch „request for proposals“ (Guillemette und Pare, 2012, S. 533) nach außen zu tragen und ihnen bei der Entscheidungsfindung, sowie bei der Auswahl von Angeboten zu helfen. Aus diesem Grund herrscht eine enge Verbindung zwischen der IT und den Geschäftseinheiten, dennoch bestimmen die Geschäftsbereiche wie und wo in die jeweilige IT investiert wird (vgl. Guillemette und Pare, 2012, S. 533).

4 System Provider
„Under this profile, the primary mission of the IT function is to respond to requests from business units.“ (Guillemette und Pare, 2012, S. 534). Der Ansatz des System Provider besteht darin, speziell für die jeweiligen Geschäftsbereiche zugeschnittene Applikationen zu erstellen und diese in der Folge zu warten. Die IT besitzt in diesem Fall also nur eine reagierende Funktion. Nur bei Auftauchen von Problemen treten die IT Spezialisten und die betroffenen Geschäftsbereiche in Interaktion, ansonsten herrscht nur ein spärlicher Austausch von Informationen. Dies hat zur Folge, dass die IT Spezialisten meist nur ihre technischen Skills benötigen. Die Bedeutung der IT in den Geschäftsbereichen ist daher als eher gering einzuschätzen. Wie auch beim Konzept zuvor obliegt den Geschäftsbereichen die Macht zu bestimmen wann und welche Investitionen in die IT getätigt werden (vgl. Guillemette und Pare, 2012, S. 534).
5 Technological Leader
Hier besitzt die IT die wohl mächtigste Funktion, denn bei diesem Ansatz wird sie als Vorreiter benutzt. Einerseits ist der „Technological Leader“ (Guillemette und Pare, 2012, S. 534) ständig auf der Suche nach den neusten Trend und Technologien. Andererseits versucht er ständig neue Geschäftschancen zu suchen. „The IT function helps develop completely new business strategies based on the potential of IT.“ (Guillemette und Pare, 2012, S. 534).
Ziel ist es daher den einzelnen Geschäftsbereich durch Einsatz dieser Technologien zu einem Wettbewerbsvorteil zu verhelfen. In diesem Fall ist der Einsatz von IT im gesamten Unternehmen gegeben. Der CEO und CIO stehen dabei in extrem engen Kontakt und versuchen abgeleitet aus den Möglichkeiten, die die IT mit sich bringt, eine geeignete Geschäftsstrategie zu errichten. Auch die IT Spezialisten müssen für dieses Szenario hervorragende Branchenkenntnisse besitzen und haben eine gewisse Führungsrolle inne, da sie in engem Kontakt mit den Geschäftsbereichen stehen und diese ständig unterstützen müssen. Auch die Entscheidungsfindung über die Höhe der Investitionen in die IT findet zwischen dem Chief Information Officer (CIO) und den Führungskräften statt (vgl. Guillemette und Pare, 2012, S. 534).
6 Hybride Profile
Interessanterweise wurden von Guillemette und Pare (2012) auch einige hybride Profile, die eine Kombinationen aus mehreren Profiltypen darstellen, entdeckt (S. 544). Festzustellen ist dabei allerdings, dass immer wenn solche Hybride in Unternehmen vorherrschen, entweder eine gewollte Veränderung der Funktion der IT noch nicht vollzogen oder gescheitert war. Außerdem ist zu erkennen, dass hybride Formen auch dann vorliegen, wenn unterschiedliche Sichtweisen zwischen dem Top-Management und den CIO´s bezüglich der Sicht ihrer Aufgaben und Funktion im Unternehmen vorherrschen. Abschließend ist also festzuhalten, dass Unternehmen wahrscheinlich in Problemen stecken, wenn sie sich in einem hybriden Management-Profil wiederfinden (vgl. Guillemette und Pare, 2012, S. 544 ff.).